Jordi Joly: “Els ajuntaments han de ser el gran catalitzador del canvi al sector públic”

0
2187

En el marc de les eleccions municipals i del cicle “Alcaldes i Universitat” que alcaldes.eu celebra a la Facultat de Polítiques de la UPF, hem volgut entrevistar el professor Jordi Joly, responsable de l’assignatura de Gestió Pública i participant destacat a les sessions.

Jordi Joly
Professor de Gestió Pública a la UPF i assessor d’Ajuntaments per a la millora de la gestió i governança interna

A principis dels anys 2000 vostè va ser tinent d’Alcalde d’Economia de l’Ajuntament de Sant Cugat i va tenir un paper important en la implantació d’un model gerencial. Com va anar tot el procés?

Ens vam conèixer amb en Lluís Recoder quan ell acabava de tancar el seu primer mandat com a alcalde de la ciutat. Em va demanar que l’ajudés a trobar un nou model d’organització per a l’Ajuntament. I jo sempre he cregut que la política es prestigia amb la bona gestió i que, si bé el polític ha de poder tenir una visió clara de millora de la societat, també ha de comptar amb una bona capacitat executiva al darrere. Això és el que vam intentar fer.

Amb aquest model gerencial que vam posar en marxa, vam impulsar, per exemple, la creació d’un Consell de Direcció Executiu, que va conduir l’execució de les polítiques públiques. A més, com que aleshores jo estava vinculat a ESADE, vaig desenvolupar la teoria necessària.

Sempre he cregut que la política es prestigia amb la bona gestió

En quin sentit?

Vaig anar agafant pràctiques del sector privat, tot i que sense mimetitzar-les. I les vam aplicar de la manera correcta a l’entorn de gestió municipal. Això va tenir el nom de Pacte d’Alineació i Competitivitat Estratègica (“P.A.C.T.E.”), i implicava temes de cultura política, de definició d’objectius i prioritats, d’obsessió per vincular el pressupost a les decisions del PAM, de lligar recursos i objectius…

A més, a poc a poc vam anar entenent que la política de promoció econòmica i d’atracció d’empreses de la ciutat passava per què l’Ajuntament també donés exemple d’una bona gestió econòmica. I amb això vam obrir un nou diàleg amb el món empresarial. Prova del que li dic va ser l’apertura del Sant Cugat Tribuna. L’esperit va quallar i es generava confiança: la gent no parava de fer nous projectes.

Vam anar entenent que la política de promoció econòmica i d’atracció d’empreses de la ciutat passava per què l’Ajuntament també donés exemple d’una bona gestió econòmica

Sant Cugat ha canviat molt en aquests anys.

Érem una ciutat de 60.000 habitants, que de cop i volta es posiciona com a gran ciutat, amb gairebé 90.000 habitants, i que fins i tot presenta una candidatura a Europa per acollir l’Institut Europeu de Tecnologia.

En aquell temps, però, també vam travessar la gran crisi financera de 2008. I ho vam fer amb una gran solvència causada pels bons resultats econòmics i la bona gestió. Anys enrere havíem muntat grans plans d’eficiència que no impedien el creixement de la ciutat. Quan tots els municipis gastaven molt en èpoques de bonança, nosaltres promovíem programes com el “Sant Cugat Eficient”, per optimitzar la despesa i avançar-nos al futur.

Vam travessar la gran crisi financera de 2008. I ho vam fer amb una gran solvència causada pels bons resultats econòmics i la bona gestió

Una visió que va ser premiada internacionalment.

Totes aquestes iniciatives van ser reconegudes per l’Institut Europeu de Gestió Pública, amb seu a Maastricht, que ens va distingir com a millor organització europea de 2009 en matèria de canvi cultural, lideratge i gestió de l’administració. La nostra candidatura va passar per davant d’altres ciutats, governs autonòmics i regionals i fins i tot d’estats.

Crec que aquella va ser una etapa molt important, de la que entre d’altres coses en va sortir un gran impuls a la transparència internacional. A posteriori, s’ha imposat en molts altres àmbits polítics i de gestió pública. Quan això encara no era una imposició legal, Sant Cugat ja ho havia adoptat com a eina de primer ordre. I fins i tot l’Oficina Antifrau de Catalunya, que aleshores s’estava creant, va tenir molt d’interès en la nostra orientació… Més enllà del propi valor ètic, la transparència et fa estar atent tot allò que cal corregir.

Més enllà del propi valor ètic, la transparència et fa estar atent tot allò que cal corregir

Un temps després, vostè va tornar professionalment al món privat.

En efecte. Aquell havia estat un projecte molt bonic, però sentia que anàvem una mica a contracorrent de la cultura política, perquè tot aquell cas d’èxit no semblava que formés part de les prioritats dels aparells dels partits polítics. Tampoc ho sembla avui en dia.

Quan vaig veure que aquella era una lluita tan descomunal, vaig considerar que l’etapa en el sector públic s’acabava. I vaig anar a parar a la consultora Palladium, vinculada al professor Robert Kaplan de Harvard. Aquest professor sabia que jo havia adaptat i aplicat els seus models i vaig tenir ocasió de conèixer-lo personalment. La consultora es dedicava a donar servei a governs internacionals en matèria de gestió estratègica i financera.

Tot i que l’aventura va ser curta i aviat el van repescar per a la gestió pública.

En efecte. Al cap d’un any, l’alcalde Trias va guanyar les eleccions a Barcelona i el seu equip es va posar en contacte amb mi. Volien donar al seu mandat la mateixa orientació que es va buscar a Sant Cugat i em van fer la proposta d’acompanyar-los. De la mà de la Sònia Recasens, la responsable de l’Àrea Econòmica municipal, hi vaig anar. Em va semblar una possibilitat interessant i tot un honor poder tornar a la ciutat. Allà vaig ser gerent d’Economia i Finances.

I què destacaria d’aquesta nova etapa?

Doncs que en aquell moment vam viure una crisi fiscal molt important. Els ajuntaments es van quedar sense diners a la caixa i la Generalitat va rebre el qualificatiu internacional de bo “escombraries” en el mercat internacional. El paper de Barcelona com a capital del país va quedar en entredit i vam patir una sèrie d’atacs molt forts per part de la premsa generalista i l’especialitzada.

Aquella va ser, certament, una època molt convulsa. Tot i que també vam liderar canvis molt significatius. Per exemple, tot el que vam fer en matèria financera és el que ha permès que els comptes encara funcionin bé avui en dia a Barcelona. Ara bé, quan l’alcalde Trias va perdre les eleccions de manera tan imprevista, jo vaig decidir tancar aquella aventura de manera definitiva.

En aquell moment vam viure una crisi fiscal molt important. Els ajuntaments es van quedar sense diners a la caixa i la Generalitat va rebre el qualificatiu internacional de bo “escombraries” en el mercat internacional

I cap al Barça…

Sí. Tot i que abans, vaig crear un despatx professional per poder fer consultoria i donar assessorament a governs i ciutats, entre d’altres. Un dels clients, en aquest cas, era el Futbol Club Barcelona. I em van proposar ser-ne el director corporatiu. Durant quatre anys vaig tenir la responsabilitat de tots els temes no vinculats a l’àmbit esportiu, donant suport al CEO de l’entitat.

A la sortida del Barça, ja vaig tornar a l’activitat de consultoria i, també, a la docència. En aquest cas, a la UPF, com a professor de Gestió Pública.

Precisament, l’assignatura en què es celebra el cicle d’Alcaldes i Universitat. Quin aprenentatge vol n’obtinguin els seus alumnes?

El que més m’interessa és que els joves es vinculin amb la gestió pública i amb tot el que gira al voltant de l’entorn públic. Fixi’s: tenim un jovent cada vegada més ben preparat. I que, facin el que facin, fins i tot quan es dediquen a l’emprenedoria o al Blockchain, volen transformar el món amb les seves activitats, o els seus productes i serveis. I això no és sinó política: voler transformar el món.

El que més m’interessa és que els joves es vinculin amb la gestió pública i amb tot el que gira al voltant de l’entorn públic

Però en canvi no militen en partits.

Exactament. Perquè la política pateix un desprestigi generalitzat. I això no engresca el jovent.  A més, tenim la política entesa com a una cosa molt opaca, tancada, on gairebé no es pot fer res i on les lleis ho bloquen tot. Crec que cal sortir d’aquesta situació.

Per tant, el que m’interessa transmetre’ls a través de l’assignatura és el missatge que sí poden transformar la gestió pública. I la idea que poques coses són tan motivadores com treballar en una cosa que té un impacte social tan directe i concret, visible al carrer.

Així doncs, el que m’agradaria és despertar un interès en la part acadèmica, d’anàlisi i estudi de la ciència política, però també un interès en la part pràctica, de dedicació a la gestió. A mi m’agradaria que tots els gestors públics i polítics tinguessin estudis de Ciències Polítiques, a l’igual que els enginyers s’han hagut de formar per exercir la seva feina.

Poques coses són tan motivadores com treballar en una cosa que té un impacte social tan directe i concret, visible al carrer

En els ajuntaments no és gaire freqüent tenir aquest perfil.

Certament. Però em crida l’atenció el fet que molts alcaldes, quan es refereixen a l’Administració pública i als ajuntaments, en parlen com a quelcom amb el que s’han trobat i que no poden fer res per canviar. I sí que està en la seva mà fer-ho.

Fixi’s: tots entenem que la Llei limita molt les actuacions, però el canvi que cal fer és aquest: entendre que els ajuntaments són l’agent de transformació de l’àmbit públic. Les ciutats són el gran actor de futur i, per tant, els ajuntaments han de ser el gran catalitzador del canvi al sector públic en general. La societat ha evolucionat molt ràpidament i els reptes que tenim al davant són extraordinaris. Però, en canvi, l’Administració té uns orígens vuitcentistes. Cal que canviï i que hi entri aire fresc.

Deu ser més fàcil de dir que de fer.

En efecte, estem passant per una època complicada. Tenim lleis molt estrictes perquè han passat coses indegudes i molt grosses. Així que anem d’extrem a extrem. Però quan hagin passat els sotracs, les coses tornaran a posar-se al seu lloc.

Els ajuntaments i els alcaldes tenen les eines necessàries per fer aquest canvi?

Han d’actuar com a catalitzadors. Com que estan tan a prop de la ciutadania, són els primers que han d’aconseguir que hi hagi confiança. Si milloren la gestió de les polítiques públiques i de les actuacions, poden incidir molt en la transformació necessària. Els ajuntaments són un camp de pràctiques enorme.

Li poso un exemple: les llicències d’obra són exemple del típic procés que els ajuntaments han d’autoritzar. La Llei obliga a concedir-les a 60 dies. Però hi ha ajuntaments que triguen fins a 24 mesos. És inadmissible. I el pitjor és que els ajuntaments tenen la capacitat de fer-ho complint la llei. És qüestió de millorar els processos i de fer que els professionals hi dediquin tota la vocació.

Si milloren la gestió de les polítiques públiques i de les actuacions, poden incidir molt en la transformació necessària

Alguns alcaldes i alcaldesses es queixen que els manca pressupost.

Si les llicències d’obres no es donen quan toca, no és perquè manquin recursos: existeix un finançament específic, amb taxes finalistes i que han d’estar en els pressupostos per a aquelles finalitats.

El que passa molt sovint és que quan s’aproven els pressupostos, aquells diners de les taxes es dediquen a altres qüestions que segurament no tenen a veure amb el que sí és la seva prioritat competencial.

Altres alcaldes i alcaldesses es queixen que els manca personal.

Novament, entenc les queixes. Però no ens hi hem de quedar. Per això són polítics. Si passa una cosa tan greu, ells han de sentir-se actors de canvi i posar el problema en mans del Consell Comarcal, de la Diputació, o donar prioritats distintes. El que passa sovint és que ens quedem permanentment ancorats en la queixa.

Una altra possibilitat és la de dir: “d’aquí no em moc fins que el problema no estigui resolt”. Si els propis polítics no promouen el canvi a través de l’exigència i de la insistència mancomunada, no posarem fil a l’agulla.

Ja entenc que, en plena campanya electoral, a un candidat o candidata se li faci molt difícil sortir a dir que aquest és un dels principals arguments. Però és un tema fonamental. A ell mateix li funcionaran millor les coses en la mesura que tingui una administració que funcioni.

El 2010 va publicar el llibre “La política que ve…” amb Lluís Recoder. Si ara pogués reescriure’l, què hi canviaria?

Una pregunta molt interessant. El llibre gira entorn de l’experiència a Sant Cugat. I una cosa que m’ha sorprès en aquests anys d’entrades i sortides del món públic, és que les coses no han evolucionat tant com havíem previst. És més, malauradament crec que hem anat enrere en moltes qüestions… No s’han aplicat encara alguns temes de gestió professional, o el fet que hi hagi direccions als ajuntaments.

Personalment, jo no concebo organitzacions importants sense una figura de direcció. Fins i tot les empreses petites ho tenen clar i, en canvi, hi ha ajuntaments de municipis de gairebé 20.000 habitants que no tenen estructura directiva, ni consell de direcció, ni ningú que empenyi la transversalitat o la innovació. L’alcalde ha de poder tenir idees i donar la cara, però no ha d’estar dedicat als problemes de gestió. A més, quan vaig escriure el llibre acabava d’aterrar al món públic i em sorprenien moltes coses.

Des que vam escriure “La política que ve…” em temo que no hem avançat. En algunes coses hem anat enrere

Per exemple?

En aquell temps es promovien molt les externalitzacions. El que deien algunes persones era: “com que això no ho sabem fer, que ho faci el sector privat”…

Doncs miri, una cosa que he admirat tots aquests anys dels professionals públics és que posseeixen un coneixement i un capital humà extraordinari. Hi ha persones i tècnics que saben molt del que saben. Però com que hem entrat en la dinàmica de dir que els ajuntaments no funcionen, els hem anat menystenint i empetitint. I això no és gens bo: són un actiu fonamental del país.

Una cosa que he admirat tots aquests anys dels professionals públics és que posseeixen un coneixement i un capital humà extraordinari

Sempre s’ha dit que els professionals públics estan molt qualificats.

L’Administració pública no és una fàbrica de fer coses. El que fa són serveis per a la ciutadania, a partir de la feina que fan les persones que hi treballen. Així que tot el que assenyala el Capítol I és una inversió com una casa de pagès.

Aquestes persones se les ha de motivar. És cert que a tot arreu hi ha persones que no estan motivades per treballar, però la majoria sí, i volen ser apreciades i reconegudes, i gaudir d’una bona progressió professional. En canvi, l’Administració pública descuida això d’una manera absoluta. Així que quan un alcalde es queixa de no poder fer res i d’estar limitat, el primer que cal és que posi en valor el personal que té dins de l’Administració.

Torno al cas de l’alentiment de les llicències d’obra: a Sant Cugat, actualment, aquest és un gran problema. L’Ajuntament té el personal i la capacitat necessaris per resoldre-ho. Però, si no funciona és perquè hi ha una despreocupació política i perquè hi ha funcions directives que no funcionen.

Per tant, el que encara posaria en valor del llibre és que les coses s’han de fer des de dins, que cal comptar amb la gent de l’Administració. Que els polítics no han d’envair la funció directiva i executiva, de la mateixa manera que no poden fer política dins de l’Administració… Els tècnics públics han de ser l’encaix entre els governs i els polítics.

I, anàlogament, quan veig personal funcionari fent política dins de l’Administració, provocant que un departament sigui d’un partit o d’un altre, ho trobo llastimós. Al món anglosaxó, si treballes en funció pública no pots militar en cap partit.

Vostè ha pensat en presentar-se com a alcalde?

Doncs no. El que m’agrada a mi és la gestió. I com a gestor sí que m’agrada incidir en la vida de la ciutat. Però és que veig que aquestes idees no estan en l’agenda dels partits polítics. Les normes han canviat molt, però les funcions que fan els partits segueixen sent les mateixes de sempre… Tot s’ha regulat de nou, excepte els partits.

Avancen més lent?

Sí. Però torno a la responsabilitat política: els partits tenen la funció de reclutar persones per a la política, que és una cosa bona. En canvi, els tenim menyspreats (en part, de manera merescuda) i la gent no els etiqueta positivament. Així doncs, què en podem esperar?

La política hauria de ser una cosa socialment ben vista i els partits haurien de fer guanyar prestigi a la política. Però això no és així: sovint estan instal·lats en el debat de desgast, en la crítica permanent, en el tenir idees i posar-les en marxa independentment de si es poden o no executar, de menystenir l’adversari, de guerra deslleial…

La política hauria de ser una cosa socialment ben vista i els partits haurien de fer guanyar prestigi a la política

Com veu les properes eleccions municipals de maig?

Complicades. M’agradaria dir el contrari. Opino que per què hi hagi una bona gestió hi ha d’haver un govern fort i homogeni. I amb això no vull dir un govern d’un únic partit, perquè poden existir molt bones enteses. Però la cultura política ha demostrat que això no funciona i que els enfrontaments són tan grans que, finalment, l’Administració es queda amb els braços creuats, esperant que els plenaris ho discuteixin tot, per no acabar aprovant gairebé res que incideixi en el funcionament de la pròpia Administració.

Han trigat molts mesos en aprovar els Pressupostos, per exemple.

En efecte. Hi ha unes demores enormes. Pensem una mica per què s’ha trigat tant en arribar a un acord per als Pressupostos i veure que, senzillament, es tracta d’un intercanvi de simples missatges polítics. En canvi, al darrere d’això hi ha una gran quantitat de serveis públics, de pagaments, de llicències, de subvencions, etcètera, que queden aturats.

A tots els alcaldes els agraden les subvencions. Però és un tràmit feixuc i pesat, que mai saps com fer.

Els alcaldes i alcaldesses amb els que parlem ens diuen que els Next Generation són especialment complicats.

És així. Jo mateix tinc un vehicle elèctric i em vaig apuntar a una subvenció pública que s’oferia. El tràmit de la subvenció ja és per llogar-hi cadires. I no només pel temps que triga, sinó perquè és repetitiu i pesat. I, a sobre, l’Administració t’envia una documentació que no s’entén… El llenguatge que fa servir per expressar-se no s’entén. I jo m’hi dedico!

Així que quan algú diu que “no és pot fer”, per a mi està fent ja una mena de política. Donar una subvenció ben donada o no és una decisió política. Perquè és molt fàcil dir “donarem uns diners2 i anunciar subvencions, però cal que siguin àgils, si han de tenir resultat. I quan això es fa, jo us asseguro que la ciutadania ho percep, i molt ràpidament. I ho valora. I, atenció: amb això no estic dient que calgui repartir els diners de qualsevol manera.

Quan algú diu que “no és pot fer”, per a mi està fent ja una mena de política

A la UPF vostè també lidera la Càtedra de Gestió de Ciutats. En què consisteix?

Hem posat en marxa aquest projecte amb l’esperit de valoritzar la importància de la gestió pública, i per retornar la confiança en una democràcia representativa que es troba en descrèdit. La hipòtesi de partida és que els ciutadans han perdut confiança en el sistema. I això és greu, perquè és una porta oberta als extremismes i les tendències no desitjades. Si bades, et canvien el curs de la història i fan retrocedir la humanitat.

Per tant, cal recuperar la confiança. I creiem que una bona manera de fer-ho en el marc d’un món tan complex com l’actual, és a través de la gestió. Antigament, potser amb la ideologia podies moure la gent i fer que se sentís identificada. Però avui, amb tot l’accés a la informació, el que vol la gent són realitats palpables, veure que les coses es fan. La gent valora l’eficàcia, més enllà de quina sigui la seva ideologia.

I pensem que la democràcia recuperarà la confiança de la ciutadania a través de la gestió. Per tant, cal una política amb altes capacitats. La gestió pública cada cop és més difícil i les coses s’han de fer ben fetes. Calen els millors professionals, els millors especialistes. Lamentablement, no tothom dins de la política i el sector públic ho veu de la mateixa manera.

En quin sentit ho diu?

Moltes persones veuen aquesta tecnificació com un tema de mercat, d’empresa… Veuen que no pot ser que s’enviïn professionals públics a formar-se a les millors escoles de negoci. Una vegada ho vaig fer amb un funcionari i vaig haver d’aguantar un allau de crítiques, com si li estigués donant una prebenda. I el que estàvem fent era formar grans professionals de futur.

Aquest és el principal objectiu i focus de la Càtedra. Però també en tenim un altre.

Quin és?

El fet és que les empreses i el sector privat també han patit crisis greus, perquè han fet moltes coses mal vistes socialment. Ells han treballat molt en la responsabilitat social corporativa. Però, si us hi fixeu, van confluint dues coses: d’una banda, l’Administració pública que es preocupa per la ciutadania i de l’altra l’empresa privada, que té com a clients els mateixos ciutadans.

Així que el sector públic i el sector privat, que fins ara tenien unes fronteres molt ben definides, han acabat en un solapament total. I jo crec que ambdós sectors han d’anar totalment alineats i que les polítiques de responsabilitat social públiques i privades han de sumar-se. Tot el que sigui sanitat, educació, ajut social, etcètera, del món públic, ha de trobar alineament en el sector privat. I a la inversa: el que faci l’empresa, ha d’estar en línia amb el que es faci al territori. Els Plans d’Actuació Municipal, per exemple, haurien de poder ser compartits tant pels propis ajuntaments com pel món econòmic i empresarial… Això és quelcom que la Càtedra també vol construir.

Crec que les polítiques de responsabilitat social públiques i privades han de sumar-se


Perfil de Jordi Joly

Jordi Joly té una dilatada experiència com a gestor, consultor, assessor i acadèmic en temes estratègics. Ho ha fet en i per al sector privat, com per al sector públic en diverses etapes. Ha estat empresari i emprenedor, dedicat a la enginyeria i la qualitat industrial. Ha treballat com a tinent d’Alcalde d’Economia de la ciutat de Sant Cugat en els temps del seu gran creixement. Ha treballat per a consultores de prestigi internacional com Palladium i ha fet de gerent de les àrees d’Economia, Finances, Empresa i Ocupació a l’Ajuntament de Barcelona. Això, per no dir que també va ser gerent de les qüestions no esportives al F.C. Barcelona.

Format en Ciències Polítiques, EMBA per ESADE i diplomat en finances públiques per la JFK School of Government de la Harvard University, ha estat professor a ESADE i, actualment, ho és a la Facultat de Ciències Polítiques de la Universitat Pompeu Fabra, on imparteix l’assignatura de Gestió Pública, tasca que compagina amb l’assessorament a Ajuntaments per a la millora de la gestió i la governança interna des de la seva empresa Joly Advising. Amb Lluís Recoder va co-escriure el llibre “La política que ve, competitivitat pública per afrontar els reptes del segle XXI”.

Links d’interès

FER UN COMENTARI

Introduïu el vostre comentari.
Introduïu el vostre nom aquí

Alcaldes.eu es reserva el dret de revisar els comentaris i de no publicar-los en cas de no ser apropiats.